«Wir sind verpflichtet, in Talente zu investieren»

29.05.2020

Herr Piacentini, was sind die wichtigsten Kenn­zahlen von DECALIA?

Wir haben DECALIA vor fünf Jahren gegründet. Heute beschäf­tigen wir mehr als 40 Mit­arbei­tende in Genf, Zürich und Mailand. Das verwal­tete Vermögen beläuft sich auf 4,2 Mrd. Schweizer Franken. Unser Business-Modell umfasst drei Geschäfts­bereiche: Private Banking, Asset Mana­gement und Private Markets. Auf das Private Banking entfällt etwa ein Drittel unseres verwal­teten Vermögens und auf Private-Markets-Strategien etwa ein Viertel. Die Palette der DECALIA-Fonds, die vor allem aus klassischen Long-Only-Fonds besteht, kommt nun auf knapp eine Milliarde Schweizer Franken.

Was motiviert Sie am meisten an DECALIA?

Als ich bei der Bank Syz aufge­hört habe, wollte ich eine Art erwei­tertes Multi-Family-Office gründen. Dabei wollte ich mich vor allem auf die Verwaltung meiner Guthaben und derje­nigen meiner Partner sowie einiger guter Kunden konzen­trieren, mit denen wir dieselbe Anlage­philo­sophie teilen. Kurz, wir bevor­zugen einen ana­ly­tischen, sehr struktu­rierten Ansatz mit Schwer­punkt Multi-Asset, bei dem auch Private-Debt- und Private-Equity-Lösungen einge­setzt werden, um in einem Niedrig­zins­umfeld Renditen zu erzielen. Durch das Hinzu­kommen weiterer Partner wie Xavier Guillon, der für die Fonds-Palette zuständig ist, wurde DECALIA rasch zu einer «Multi-Mana­gement-Einheit» und bekam eine KAG-Lizenz von der FINMA.

Ich kann nicht sagen, dass wir mit DECALIA bei null ange­fangen haben, aber ich habe auch nicht mit einem derart raschen Wachstum gerechnet. Mit unserem Bereich Private Markets konnten wir jedoch in einem Umfeld niedriger Zinsen und schmaler Renditen ein attrak­tives Angebot entwickeln, das einem Diver­sifi­zierungs­bedarf entsprach. Private Markets Invest­ments haben zwar den Nachteil, nicht so liquide zu sein, aber sie gene­rieren gleich­blei­bende Perfor­mance. Das kommt bei unseren Kunden natürlich gut an.

Was möchten Sie mit DECALIA erreichen, was Sie bei Syz nicht umsetzen konnten?

Zunächst möchte ich unter­streichen, dass ich mit dem, was wir bei der Syz-Bank erreicht haben, sehr zufrieden bin. Aber es war eine andere Zeit, und die Welt hat sich in wenigen Jahren stark verändert. Was mir bei DECALIA wirklich gefällt, ist, dass ich mich wieder auf den Kern meines Berufs, die Vermö­gens­ver­waltung, konzen­trieren und gemeinsam mit meinem Partner Rodolfo de Benedetti den Geschäfts­bereich Private Markets aufbauen konnte. Diesen Bereich gab es bei Syz nicht. Er hat im aktuellen Niedrig­zins­umfeld eine echte Daseins­berech­tigung. Man muss sich eben entschliessen, die Renta­bi­lität ander­weitig, als in den tradi­tio­nellen Anlage­klassen, zu suchen. Derselben Logik entsprechend haben wir unser Asset-Mana­gement-Angebot thematisch ausge­richtet und nicht in klassischer Weise mit Bezug auf die üblichen Indizes.

In diesem Zusammenhang: Welche strate­gischen Ausrich­tungen geben Sie Ihrem Geschäfts­bereich Asset Management?

Wie ich bereits sagte: Wir wollen uns durch eine Posi­tio­nierung auf origi­nelle und inte­res­sante Anlage­themen unter­scheiden, die für unsere Portfolios Mehr­wert gene­rieren. Wir werden bestimmt nicht den x-ten tradi­tio­nellen Fonds mit US- oder euro­päischen Aktien auflegen. Es gibt grosse Häuser, die das sehr gut können. Sie wissen, wie man Gross­kunden anzieht. Wir werden auf diesem Gebiet nicht mit ihnen konkur­rieren. Dagegen können wir uns durch origi­nelle, clevere Produkte mit ganz bestimmten Themen von der Masse abheben und so auf dem Radar sichtbar werden. Es gibt heute Nischen, die nichts anderes sind als die Wachstums­sektoren von morgen - und da können wir einen Unter­schied machen.

Wie sehen diese Nischen­produkte von DECALIA aus?

Ich kann Ihnen ein paar Beispiele nennen. Als wir mit DECALIA anfingen, haben wir den Fonds «DECALIA Silver Gene­ration» ins Leben gerufen. Dieser setzt - wie der Name schon sagt - auf die Über­alterung der Bevöl­kerung, eine leider unum­kehr­bare Tendenz. Danach haben wir den «DECALIA Millennials-Fonds» aufgelegt. Da waren wir bei den Ersten, die sich mit diesem Thema befasst haben. Wir haben in den darauf­fol­genden Monaten schnell Nachahmer gefunden - und nicht die geringsten. Vor zwei Jahren haben wir die Reihe mit dem Fonds «DECALIA Circular Economy» fortge­setzt. Auch hier sind wir Pioniere.

Was uns an der Kreis­lauf­wirt­schaft inte­ressiert, ist die Wieder­ver­wendung von Ressourcen und mehr noch die verän­derten Konsum­muster, die mit dem endenden Zyklus des Hyper­konsums einher­gehen. Generell sind es diese Trend­ände­rungen, auf die wir unser Augen­merk richten, und die viel­fäl­tigen Anlage­chancen, die sich daraus unwei­gerlich ergeben. Es reicht nämlich nicht, eine gute Idee zu haben: Man muss sie auch umsetzen können. Deshalb umgeben wir uns mit hervor­ragenden Portfolio Managern. Wir sind verpflichtet, in Talente zu inves­tieren.

In welchem Sinne?

Das Management unserer Themen­fonds verlangt eine sehr struktu­rierte, funda­mentale Heran­gehens­weise. Die für diese Fonds zustän­digen Portfolio Manager waren zunächst als Ana­lysten tätig. Sie beherrschen beide Dimen­sionen. Dabei denke ich zum Beispiel an Jean-Christophe Labbé, der den Fonds «DECALIA Millenials» managt. Er hat nahezu 20 Jahre lang sowohl im Bereich Investment als auch in der Wert­papier­analyse gearbeitet. Bevor er zu DECALIA kam, war er bei Goldman Sachs in New York tätig, wo er den «GS Global Millennials» managte und einen ausge­zeich­neten Track Record erzielte.

Clément Maclou, der ein ähnliches Profil hat, kommt mir ebenfalls in den Sinn. Er leitet unser Team: Konsum­trends und managt gleich­zeitig den Fonds «DECALIA Circular Economy». Er war elf Jahre bei CPR Asset Mana­gement, das zur Amundi-Gruppe gehört. Dort hat er unter anderem die welt­weit grössten Fonds zum Thema Über­alterung der Bevöl­kerung verwaltet. Auf lange Sicht ist es für DECALIA wichtig, hervor­ragende Spezia­listen wie diese zu beschäf­tigen. Dadurch unter­scheiden wir uns!

Sind bei Ihnen neue Fonds in Vorbereitung?

Auf jeden Fall. Im Juni legen wir einen Fonds mit Schwer­punkt Private Credit auf. Das ist ein besonders günstiger Zeit­punkt. In diesem Segment eröffnet sich ein fabel­haftes Zeit­fenster, wie das auch 2008 infolge der Finanz­krise der Fall war. Damals handelte es sich um eine Bilanz­krise. Heute haben wir es eher mit einer Cash­flow-Krise zu tun. Aber im Ergebnis stehen wir demselben Finan­zierungs­bedarf gegen­über, den die Banken nun nicht mehr decken können. Nach 2008 haben die Private-Credit-Fonds das Geschäft der Banken über­nommen und dies wird sich in den nächsten Jahren wieder­holen. Dazu ein paar Zahlen: Zwischen 2008 und 2019 hat sich das von Private-Credit-Fonds verwal­tete Vermögen von 234 Mrd. auf 819 Mrd. US-Dollar erhöht, also mehr als verdrei­facht. Ich möchte nicht behaupten, dass in der nahen Zukunft mit ähnlich hohen Zuwächsen zu rechnen ist. Aber wir sehen sehr schöne Anlage­chancen, die sich vor allem im Bereich der Spezial­kredite abzeichnen.

Auch hier haben wir in einen Fonds­manager investiert. Wir konnten Reji Vettasseri für uns gewinnen, der zuvor bei Morgan Stanley Alter­native Partners in London tätig war. Dort fungierte er als einer der Leiter des Teams, das für den Aufbau diver­sifi­zierter Invest­ment­port­folios im Bereich Private Markets zuständig war. Er leitete das Investment in den Bereichen Private Debt und Special Situations in Europa. Vor Morgan Stanley hatte er fünf Jahre bei Goldman Sachs gearbeitet und konnte zudem auf eine Berater­tätig­keit bei Bain & Company zurück­blicken. Wir freuen uns sehr, dass er bereit war, zu DECALIA zu kommen!

Haben Sie vor, später noch einmal eine Banklizenz bei der FINMA zu beantragen?

Angesichts unserer Metiers - in erster Linie Private Banking, Asset Mana­gement und Private Markets - halte ich eine Bank­lizenz nicht für uner­lässlich. Sie ergibt jedoch nur bei einem bestimmten Umfang an verwal­teten Vermögen einen Sinn. Heute ist das vielleicht für uns noch verfrüht, zumal keine Not­wendig­keit besteht. Wenn wir jedoch unser Wachstum im jetzigen Masse fortsetzen, könnten wir gege­benen­falls unseren Stand­punkt über­prüfen und diese Möglich­keit in Betracht ziehen.

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