«Wir wurden vor über 80 Jahren inmitten der Grossen Depression in Chicago gegründet»

8. Mai 2019

Herr Baruffol, William Blair ist im deutsch­sprachigen Raum nicht jedem ein Begriff. Können Sie in ein paar Worten beschreiben, was Ihr Unter­nehmen ausmacht?

William Blair ist ein spezia­lisierter, aktiver Investment Manager. Wir konzen­trieren uns auf soge­nannte Quality-Growth-Equity und Multi-Asset-Strategien. Diese Strategien gibt es mit regio­naler oder globaler Ausrichtung - je nachdem, wie unsere Kunden ihre Allo­kation orien­tieren. Zu unseren Kunden gehören Vorsorge­einrich­tungen, Versi­cherer, Banken, Family Offices und unab­hän­gige Vermö­gens­ver­walter. Gegründet wurden wir vor über 80 Jahren inmitten der Grossen Depression in Chicago - dies prägt unsere Kultur, insbe­sondere im Umgang mit Risiko. Seit über 40 Jahren sind wir nun auch in Europa tätig.

Die Tatsache, dass wir eine Partner­schaft sind, welche sich zu 100 Prozent im Besitz der aktiven Mitarbei­tenden befindet, beeinflusst unsere Kultur eben­falls stark. Wir können eine lang­fris­tige Perspek­tive ein­nehmen und uns darauf konzen­trieren, das zu tun, was im besten Inte­resse unserer Kunden ist. Beispiels­weise schliessen wir konse­quent Strategien, bevor diese ihre Kapa­zitäts­grenze erreicht haben - auch wenn es kurz­fristig profi­tabler wäre, weitere Kunden­gelder anzu­nehmen. Daneben sorgt unsere ausser­ordentlich tiefe Fluktuation an Mitar­bei­tenden auch dafür, dass unsere Kunden über die Jahre hinweg mit den gleichen Personen zusammen­arbeiten können. Ich beispiels­weise bin schon seit über 20 Jahren bei William Blair, und dies ist aber keines­wegs die Ausnahme.

Und wie wirkt sich dann diese Kultur auf die Investment-Philo­sophie aus?

Unsere Portfoliomanager und auch viele unserer Ana­lysten sind Partner. Sie haben also ein Inte­resse daran, Invest­ment­strategien zu verfolgen, welche unseren Kunden lang­fristig Erfolg verschaffen und sich nicht einfach nur kurz­fristig schnell verkaufen lassen. Entsprechend verfügen die Investment Teams über weit­gehende Auto­nomie in der Umsetzung ihrer Strategien - dies fördert kreatives Denken, Eigen­ini­tiative und intellek­tuelle Neugier. Ein weiterer nennens­werter Aspekt ist die enge Zusammen­arbeit zwischen Port­folio­managern und Ana­lysten. Sie bestimmen gemeinsam, welche Unter­nehmen ana­lysiert werden. Dies erlaubt uns, Leer­läufe weit­gehend zu vermeiden. Die Zeit der Ana­lysten ist nämlich eines unserer kost­barsten Güter! Während unserer umfang­reichen Funda­mental­analyse verbringen wir auch viel Zeit damit, poten­zielle Investi­tions­unter­nehmen zu besuchen. Wir machen uns also vor Ort einen Eindruck und führen vertiefte Gespräche mit dem Mana­gement aber auch mit Liefe­ranten, Kunden und Konkur­renten. Auf unseren Reisen sind wir so auch schon auf hervor­ragende Unter­nehmen gestossen, welche von anderen Inves­toren schlicht und einfach «über­sehen» wurden. Beispiels­weise, weil Sell-Side-Research gerade bei Unter­nehmen mit kleiner Markt­kapi­tali­sierung in gewissen Bereichen lücken­haft ist.

Sie sagen, viele Ihrer Analysten sind Partner. Dies ist unge­wöhnlich…

Research ist bei unserem Investi­tions­ansatz absolut im Zentrum. Ein Analyst ist bei uns nicht einfach ein Rang oder eine Stufe auf dem Weg zum Port­folio­manager, sondern eine ganz eigen­ständige Funktion. Ein guter Analyst kann bei uns sogar mehr verdienen als ein Port­folio­manager, es kommt einzig auf den gene­rierten Mehr­wert für unsere Kunden­port­folios an. Schlussendlich liegt es an den Ana­lysten, Unter­nehmen zu identi­fizieren, welche ihre Erträge stärker und länger ausbauen können als ihre Mitbe­werber. Dies funktioniert unter anderem deswegen, weil viele Markt­teil­nehmer die lang­fris­tigen Gewinn­aussichten funda­mental starker Unter­nehmen unter­schätzen oder sich von kurz­fris­tigen Proble­men über­mässig verun­sichern lassen.

Nachdem Sie uns nun einen Eindruck über Ihre gene­relle Investment-Philo­sophie verschafft haben - sprechen wir doch kurz darüber, welche Strategien Sie genau anbieten und wie Sie mit Kunden in unseren Breiten­graden zusammen­arbeiten.

Grundsätzlich bieten wir Aktien-Strategien in den Bereichen US, Emerging Markets und Global Equity mit einer Ausrichtung auf fundamental starke Wachstums­unter­nehmen an. Einige dieser Strategien konzen­trieren sich auf kleine und mitt­lere Unter­nehmen. Ergänzend kommt eine Multi-Asset-Strategie hinzu. Eine der in Europa belieb­testen Strategien ist unser «US Small-Mid Cap Growth Portfolio». Dieses wird von unseren Kunden oftmals als Ergänzung zu einer sonst eher Large-Cap-lastigen US-Allo­kation einge­setzt. Diese Strategie wurde vor über 20 Jahren sogar extra für eine Reihe von Schweizer Pensions­kassen initiiert. Es freut mich sehr sagen zu können, dass wir einige dieser frühen Inves­toren auch heute noch zu unseren Kunden zählen dürfen. Schweizer Kunden waren auch die ersten Inves­toren unserer «Global Leaders Strategie». Eben­falls ein sehr erfolg­reiches Portfolio, welches dem Investment Team erlaubt, weitgehend frei von Länder-, Sektor- oder Kapi­tali­sierungs­vorgaben genau dort zu inves­tieren, wo sie die besten Möglich­keiten sehen. Diese Strategie ist nun auch in einer SRI-Variante erhältlich - entwickelt haben wir diese mit einem grossen nordischen Versor­gungs­werk. Denn gerade die skandi­navischen Länder sind in Sachen Nach­haltig­keit sehr aktiv. Persönlich sehr spannend finde ich auch unsere «China A-Shares Strategie». Wir haben bereits 2012 eine QFII-Lizenz erhalten und verfügen dement­sprechend über umfang­reiche Erfahrung auf diesem Gebiet. China A-Shares ist ein Thema, welches nun immer mehr in den Fokus der Inves­toren rückt. Unter anderem, weil dieses Segment in den Indizes eine immer höhere Gewichtung erhält.

Sie sagen, Ihre «Global Leaders Strategie» ist nun auch als SRI-Version verfügbar. Provokant gefragt: Springen Sie jetzt auch noch auf den ESG-Zug auf?

Nein, ganz im Gegenteil. Als lang­fris­tige Investoren haben wir schon immer eine sehr ganz­heit­liche Perspek­tive einge­nommen. Ein Unter­nehmen, welches seine Mitarbei­tenden schlecht behandelt oder Umwelt­sünden verursacht, wird über die lange Sicht keinen Erfolg haben. Schon seit den 60er und 70er Jahren ist Corpo­rate Gover­nance ein zentrales Kriterium unserer Unter­nehmens­analyse. Nur wenn die Inte­ressen des Mana­gements und der Mitarbei­tenden mit den Inte­ressen der Inves­toren und anderer Stake­holder im Einklang sind, kann ein Unter­nehmen lang­fristig erfolg­reich sein. Auch haben wir schon vor vielen Jahren die «UN Principles of Respon­sible Investment» (UN PRI) unter­zeichnet. Vor einiger Zeit haben wir zudem mit externen Spezia­listen ein eigenes Relevanz-Frame­work für die Ana­lyse der einzelnen Branchen und Industrien entwickelt. Dieses Frame­work hilft unseren Ana­lysten dabei zu identi­fizieren, welche ESG-Aspekte für die Beurteilung eines Unter­nehmens besonders relevant sind. Jeder Sektor erfordert eine andere, nuancierte Betrachtung. Das ESG-Assessment ist integraler Teil der Unter­nehmens­ana­lyse und wird von den gleichen Ana­lysten gemacht, welche auch den Rest der Ana­lyse durch­führen. Wir glauben, dass dieser Ansatz Sinn macht und uns ermög­licht, auch in Zukunft einen ziel­gerich­teten, tief­gehenden und sinn­vollen Dialog mit den Mana­gements unserer inves­tierten Unter­nehmen zu führen.

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